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我々の成すべきこと

まとめ

我々の成すべきこと

「手離れ」から「手を離さない」へ(CRM)

CRMは「綴客単位で取引関係を管理すること」

CRMとは「Customer Relationship Management」の略である。
一般にはCRM=ITシステムと捉えられがちだが、もともとは「顧客との関係を管理する」という意味である。
顧客名簿を作っていない企業は、ほとんどないであろう。CRMは、いわば「顧客名簿のIT版」である。システムを導入することが目的ではなく、販売管理の視点を商品単位から顧客単位へと変えることが重要である。
 ブロードバンドを前提とすれば、ビジネスは単年度ではなくライフタイムで見ていく必要がある。例えば、携帯電話のビジネスでは、通信キャリアにとってはモノ(携帯電話機)を売った時点では赤字か、ほとんど利益が出ていない。
しかし、その後に毎月の通信料金とコンテンツの逐次的な売り上げの2本立てで、トータルとして収益を確保することで成り立っている。
このようにハード+ネット+ソフトを組み合わせた全体の仕組みで利益を出すモデルでは、従来のように商品単位で収益を管理するという方法では対処しきれない。
そのため、個々の顧客単位で、かつライフタイムで収益を管理するCRMが必須になる。
 ライフタイムで見るべきは、ブロードバンドを前提とするビジネスに限らない。
例えば、最近のプリンターは本体価格が低く抑えられているが、それはその後、トナーやインクカートリッジが売れ続けることを見込んだビジネスモデルを採っているからである。
同様に、空気清浄機では、フィルタやイオン発生ユニットなどの定期的な交換が見込まれる。
これからは、本体(ワンタイム)+メンテナンス/サプライ(持続的)を組み合わせるビジネス形態が増えていく。
こうした「モノ+サービス」のビジネスは既に様々な分野で見られるが、顧客単位でのマネジメントができている企業は少ない。メーカーに、ユーザーと直接つながるという発想が薄かったのが原因であろう。
 必要なものがなかった時代や、機能や性能が評価された時代には、優れた技術力や大きな生産設備を持つことが競争優位だった。
大量生産型の商品を取り扱っていればいい時代には、それでよかったのであるが、成熟期に入り、モノで差異化することが難しく、しかも限られた顧客を分け合わなくてはならない時代になると、モノの量的拡大に頼るビジネスモデルには限界が出てくる。
だからこそ個々の顧客と潅い関係性を構築し、モノが売れなくても「サービス」で収入を確保できる仕組みを作ることが、将来の収益を安定させるという点でも極めて重要になるのだ。
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従来は、どのメーカーも商品の「手離れ」を強く意識していた。しかし、ブロードバンドを前提とするビジネスでは、顧客とのつながりが企業にとっての生命線となる。
特に先進国は軒並み人口が減少するので、決して「手を離してはいけない」。
それは、サービス業では今でもごく普通の考え方である。
技術や商品は年々変わっていくが、顧客はそう簡単には変わらない。
これからは事業規模に関わらず、「顧客」を持っている企業、「顧客」を具体的に活用できる企業が強みを発揮するのである。

パートナーとの戦略共有(PRM)

顧客と同じく、パートナーとの関係は重要

顧客との関係(CRM)と同じく、これからはPRM、すなわちパートナーとのつながりが重要になってくる。
PRM(Partrler Relationship Management)は、パートナーとの関係性を目に見える形で管理すると共に、グループを超えた戦略を共有するための仕組みを作ることである。
新たな付加価値を生み出したり、顧客基盤を拡大したりするために、PRMは極めて戦略的な価値があるものとして注目を集めることになる。
 例えば、自動車業界ではハイブリッド車や電気自動車の開発に際して、2次電池を開発・生産するために、トヨタ自動事はパナソニックと、日産自動車はNECとそれぞれ提携している。
新たな付加価値を生み出すために、分野の異なる企業が「運命共同体」としてパートナーシップを組んだ典型的な例である。
環境対策車をめぐる競争はトヨタ対日産といった枠組みではなく、「トヨタ-パナソニック」対「日産-NEC」という企業連合の戦いへと変わってきている。
このように、誰とパートナーシップを組むかで競争力は一変するため、PRMで業界を超えて戦略を共有しながら事業を進めることが不可欠となってきている。

特に、ブロードバンドの存在が当たり前になると、プラットフォーム・ビジネスが増えてくる。
プラツトフォーム・ビジネスは、ハードウエアやネットワーク、様々なコンテンツやサービス、データセンターまでが一つになった巨大なものである。
大企業といえども、これらを1社で手掛けることは容易ではない。
事業規模の問題というより、それぞれのビジネスは全くといっていいほど文化が異なるためである。
プラットフォーム・ビジネスでは、他の企業とのパートナーシップが不可欠になる。

PRMは、顧客を共有するという点でも重要である。
顧客の共有に最も積極的に取り組んでいるのは、カルチュア・コンビニエンス・クラブ(CCC)が展開する「TSUTAYA」だろう。
TSUTAYAのTカードは、コンビニエンスストアやガソリンスタンド、ファミリーレストラン、ホテルなどいろいろな場所でポイントを貯めたり、利用したりすることができる。
様々な分野の企業がTカードと提携しているが、バートナーは原則として1業種1牡に限定されている。
TSUTAYAの狙いは顧客の相互送出」である。
つまり、Tポイントという共通の仕組みを使うことで、業界の異なる企業が互いの顧客を共有できるようになる。 そして、輸が広がれば、パートナー全体のさらなる集客の底上げが期待できる。
異業種間のネットワークで顧客が囲い込まれると、逆にその輪から漏れた企業にとっては大きな脅威になる。
これも、ブロードバンドの普及によってもたらされた変化の一つといえるだろう。
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マーケティングの重要性

マーケティングの3つの柱

21世紀の持続的経営の中で、「マーケティング」は最も重要な役割を果たすだろう。
マーケテイングとは市場調査、あるいは単に広告を出すことだと認識されている場合もあり、日本企業ではいまだにマーケテイングが何なのかが理解されていないことが多い。
本来のマーケテイングの役割は、「リサーチ」「プランニング」そして「コミュニケーション」である。
 「マーケテイング・リサーチ」は、企業にとっての「レーダー」である。
どんな有能な人材がいても、判断の材料となる情報そのものが間違っていたり、適切なタイミングで提供されていなかったりすれば、能力は発揮できない。
市場と企業をつなぐ役割として、アナリストの存在は極めて重要である。
数ある情報の中で、リサーチ部門がどのようなタイミングで、どのような情報を投げるかが戦略を大きく左右する。
情報を管理・分析してきちんと意味を持たせることが重要である。
持続的経営の中で、「リサーチ」は要といえる。

「マーケテイング・プランニング」は、企業における「Hub」(集線装置)であり、戦略案をつかさどる「司令塔」である。
リサーチ部門からの情報に基づいて、営業や価格政策、商品、開発、プロモーションなど、様々な戦略を一元的に立案することが役割である。
その際には、営業や開発部門などとの調整を図ることがポイントとなる。
戦略は企業の「意思」であり、いろいろな部門の利害を乗り越えながら全体を一つの考え方にまとめ、同じ意思を共有することが重要なのである。
特にこれからは社内だけでなく、パートナーとも戦略の共有を図る機会が増えてくる。
パートナーとの情報共有や意思疎通を図るのも、プランニングの重要な役割である。
 「マーケテイング・コミュニケーション」は宣伝や広告、Web、イベントなど様々な情報発信手段を通じて、「見えない価値」を創り出すための部門である。
100円のものを90円にできるようコストを下げる努力をするのは生産管理部門の役割であるが、それに対してコミュニケーションの役割は、商品が持つ本来の価値に気付かせ、「欲 しい」と思うような魅力を喚起することで、100円だったものを150円、200円と価値を高めていくことにある。
コミュニケーションは、これまで「コスト部門」として扱われてきたが、経済価値を高めるという点では「プロフィット部門」に近い。
インターネット経由での販売などが増えてくると、営業部門に近いという意味がさらに理解されやすくなるだろう。

強力なリーダーシップ

非常時には権限を集中

日本企業に関して育えば、様々な技術や資金、人材、ブランドなど、有り余るほどの経営資源を持ちながら、いざプランを前に進めようとすると身動きが取れないということが多い。
そこに共通するのは「縦割りの弊害」と「リーダーシップの欠如」である。

例えば、エレクトロニクスメーカーで電気自動車のビジネスを立ち上げようとすれば、他の部署の領分にも手を突っ込まざるを得なくなる。
各部門のトップは経営者というよりも自部門の利益代表であり、「自部門にとってのメリット=部分最適」を追求しがちである。
「社長や会長といえども、事業部の権限に手を突っ込むのは難しい」という声は、実際あちこちの企業で聞かれる。

全社をダイナミックに動かすためには、体制作りだけでなく「強いリーダー」が必要だ。
だが日本企業の場合、社長とはいっても数多くいる役員の主席、いわば「首相」のようなポジションの場合が多い。
米国の「大統領」のような強い権限を持っているわけではない。
 平時であれば、現場に権限をできるだけ委譲した方が経営のスピードが上がる。
だが、非常時には可能な限り権限をトップに集中Lて、全体をダイナミックに動かすことを可能にする「全体最適」のための体制作りを第一に考える必要がある。
主要なエレクトロニクスメーカーや自動車メーカーの多くが、1000億円単位の赤字に苦しみ、次の成長戦略が見えてこない今を置いて「非常時」はないのはないだろうか。

米アップル社でiMacやiPod, iPhoneそしてiPadが誕生したのは、わがままで有名だったステイープ・ジョブス氏を呼び戻してトップに据えたことを抜きには語れない。
崩壊の淵にあった米IBM社を復活に導いたのは、米ナビスコ社(現クラフトフーヅ社)のCEOだったルイス・ガースナー氏に方針を委ねたからだろう。
かつて江戸幕府は、非常時には大老を置いて権限を集中させた。そうしないと、利害が絡んで議論が紛糾し、中途半端な妥協案しか出てこないのが目に見えていたからだ。
方針を思い切って変えようとするときは、非常時のように権限を集中させるのは昔からの知恵でもある。

経営者は一種の専門職

国際競争が一度と激しくなる中、これからは専門知識とスキルがなければ経営者は勤まらない。
大企業の「経営者」は、一種の専門職である。具体的には、様々な経営資源を「分析」する能力、それらを最大限に生かすような「戦略立案」をする力、それを確実に遂行できる「マネジメント」の能力、大組織を引っ張る「リーダーシップ」など多くの資質が求められる。
例えば「分析」と点では、ERPの分析ツールを自ら使いこなして様々な視点から現状把握ができる、というのは最低粂件の部類だろう。
スタッフが紙に印刷した綺麗なレポートを待っているようでは時間もかかるし、それから得られる情報量は限られている。
出世兢争に勝ち抜いたというだけのサラリーマンが社長になっても、世界では太刀打ちできない。
論功行賞の名誉職として役員になった人でも務まるような時代は終わっているのである。

事業開発の重要性

社内の「総合商社」機能----事業開発部門

いろいろな業界を見ていると、勢いのある企業には「新しいことに、恒常的に挑戦を促す仕組み」があることに気付く。
例えば、現場に近いところに投資資金があることが多い。アイデアを具体的な形にするために試作品を作ったり、簡単なテストマーケティングを実施したりすることが中心になるので、「投資」といってもそれほど大きな金額は必要ない。
「社内ファンド」という形で制度化されているケースもあるし、一定の金額が「リスクマネー」として事業部門の中で認められているケースもある。
要するに、社内に仕組みとして、新規事業の創出を促す仕組みがあるかないかの差である。
仕組みがない企業は、別の研究開発プロジェクトの予算を流用したり、日常的な経費の中から捻出したりしていることが多い。

もう一つの問題は、研究開発の分野で多額の投資を行うが、それを事業化するフェースではその何十分の1しか予算を割かないということである。 その結果、何十億円も掛けた研究成果が人知れず消えてゆく、と言うパターンが極めて多い。
モノを作ることに関しては皆懸命であるが、問題はそれを使う人がいないということである。
企業の中には技術だけでなく、資金や人材、ブランド、顧客など、様々な経営資源がある。 だが、これらを活用して新しいビジネスを構築するという仕組みが、そもそも欠けているのである。

事業部門の当事者が新しいビジネスを企画しようとすると、他部門との軋轢が生じることが多い。
「事業開発」は、既存の組織とは切り離す必要がある。 「オペレーティブ」(遂行的)にモノを作るグループと、「クリエーティブ」(創造的)に使うグループは「対」を成すものとして考えていくべきである。

事業開発部門で重要なのは、社外こも門戸を広く開くことである。 社内だけで新規事業をつくろうとすると、アイデアにもリソースにも限界がある。 
外部の資金、人材、パートナーなどを含めた幅広い視野に立って、ビジネスを組み立てることが重要である。 新しいビジネスを総合的にプランニングするために「プロデューサー」を置くケースが一般的である。

もう一つのポイントは、事業開発部門には社内外からクリエーティブな人材を集めることである。
そのためには、外部に広く人材を求めるだけでなく、社内にも個性的で創造力豊かな人材がいるはずであり、その才能の受け皿となるべきである。
今、多くの大企業、特にメーカーと呼ばれる企業に欠けているのは、「商売をつくる」という感覚だ。
別な言葉でいえば、お金の臭いに敏感な「ビジネスマン」が不在なのである。
逆に今、最も「商売」を感じさせてくれるのは「総合商社」の人々である。総合商社は、自らは商品を作れないので、むしろ自由な発想で新しいビジネスを考えられる。そして儲けることを決して忘れない。そもそもビジネスでは、技術ではなく、それを使ってどのように儲けるかというアイデアが重要なのである。
メーカーに事業開発部門を置くのは、社内に「総合商社」をつくり、「ビジネスマン」を育てることにほかならない。

テクノロジーの集積と複合化

新興国の追い上げ

日本はこれまで、半導体や液晶パネルといったハイテク製品を主力として、スケール拡大によるコストダウンを追及してきた。
だが、新興国の追い上げを受け、今までの方向性を見直すべき時期に差し掛かっている。
 どんなに最先端な製品であっても、基本的には製造装置さえあれば作れる。
単品のテクノロジーは、他に移転することが容易である。 しかも、ハイテクになるほど人間が介入する余地は小さくなり、必然的に「無人化」へと向かっていく。 それは製造装置(=お金)さえあればどんどん作れるようになるということである。
日本は、中国やインドと平均所得で10~20倍も開きがある。 これらの国々が仮に今後15年以上10%成長を続けたとしても、現在の日本人の1人当たり所得の1/3にも満たない。
装置さえあれば生産できるものは、最終的には人件費と土地代が安い方が有利である。
日本の10倍もの人口を抱える国々とスケールを競っても、結果は見えている。
海外企業を圧倒できるほど資金力があったのは過去の話であり、今後は資金力でも中国やインドの企業に押される場面が増えるだろう。

一段上の集積産業としての「ロボトロニクス」

先進国の強みは「幅広い分野で先端技術の集積がある」ということである。
機械類や電子電気機器に留まらず、素材や加工装置、2次電池や電子部品など、周辺までを含めて膨大な蓄積がある。
日本全体の「総合力」に、改めて目を向ける必要がある。
 そして先進国のもう一つの強みは、ブロードバンドを含めたインフラが先行して整うということである。 先進国の企業が生き残るためには、異なる分野の技術を「複合化」することで新たな付加価値を創出し、1段上の「集積産業」をめざす必要がある。
メカニクス、エレクトロニクス、コンピューティングブロードバンドを有機的につないだ「ロボトロニクス」は、将来の基幹産業として期待できる分野であろう。

ロボトロニクス産業は.一般的にイメージされるようなロボットを作るための産業ではない。
電気で動くもの、通信機能で情報をやりとりできるもの、高度な知的機能を駆使して人間の判断を手助けするものなどを包括する概念である。
電気自動車はロボトロニクス産業の一部とみなすことができるし、それ以外にも警備や医療福祉、建設支援、農業支援など、様々な用途が想定できる。
動くといっても、何も四輪にこだわる必要はない。三輪やニ輪、さらには二足歩行でも「動く」ことには変わらない。
電動化によって移動方式の選択肢も飛躍的に広がるのである。
幅広い分野の技術をしっかりと組み込んだものは、新興国では容易に真似できない。

特に重要なのは「ブロードバンド」である。
人間の欲望に限りがないように、ソフトウエアは無窮である。 資源やスペースなど物理的な制約も受けない。
「資源ナショナリズム」が激しくなるほど数で勝負するビジネスは厳しくなり、ソフトウエア・ビジネスへのシフトが進むだろう。
インフラが整わない新興国は、追いつきたくても真似できない。 新興国と同じ土俵に上がってコスト競争を続けても、「利益なき繁忙」があるだけで勝算は見えてこない。
先進国はブロードバンド先進国としての「先行者利益」をしっかり確保すべきだろう。

マルチナショナル戦略

「グローバル」から「マルチナショナル」へ

これからの戦略立案では、「マルチナショナル」という考え方が重要になるだろう。
「グローバル化」には、世界を一つの大きな市場と捉えるという考え方が背景にあった。
そこに効率よく商品やサービスを提供するために、できるだけ画一化された商品を人件費や土地代の低い国で大量生産する、というのがこれまで一般的な戦略であった。

だが今後、米国一極集中から「多極化」「ブロック化」が進んでいくという前提に立つと、従来の考え方は通用しなくなる。
多極化やブロック化が進んでいくということは、地域ごとの差異が大きくなるということである。
国際情勢を抜きにしても、先進国と新興国では平均所得の差は大きく、求められる商品が違うのは当然である。
エネルギーや資源の事情などもそれぞれ異なる。 文化,宗教が違えば価値観異なる。

生産効率を高めるために商品をできるだけ画一化したいというのは、あくまでも作り手の都合である。
世界は逆に「多様化」へと動きだしているのであり、今後はきめ細かく地域戦略を考えていかなければ競争を勝ち抜いてはいけない。
例えば、ブロードバンド戦略を考える際にはコンテンツが重要だが、どんな音楽や映像が好まれるかは国によって全く違う。
ハードウエアも、好まれるデザインやインフラ、求められる価格帯などいずれも地域によって全く違ってきて、手直しというレベルでは済まないものが多くなる。
最大公約数的な商品を作り、最小限の手を加えながら各国の市場に当てはめていくという、従来のやり方は適用しなくなる。

「グローバル企業」から「マルチナショナル企業」へと企業のアイデンティティーも変わっていく。
グローバル企業というのは、どこの国にも属さない中立的なこュアンスを多分に含んでいる。 これは、自由貿易を前提とする「世界市場」でビジネスを展開するには好ましいイメージである。
だが、多極化が進む中ではアイデンティティーが重視されるようになり、中立性は「根無し草」といったネガティナなイメージヘと変わる可能性が高い。 政策的なバックアップが必要な場面も増える。 国を挙げて支援するためには、まずどこの国の企業かを明確にする必要がある。
日本企業というアイデンティティーをしっかり持ち、その企業がマルチナショナルでビジネスを展開しているというイメージを持つこと、つまりホームグラウンドに「根付く」ことが重要なのである。

本社機能には資金やグループ戦略を統括する「持ち株会社」だけでなく、今後は「プラットフォーム」を設計・管理する役割が加わるだろう。
具体的にはグループ全体としてのブロードバンド戦略を決めることであり、特に重要なのが最大の経営資源である「顧客情報」を一元的に管理することである。
ブロードバンドが社会の前提になれば、国境を越えて顧客情報をリアルタイムで集約することが可能になる。
本社がプラットフォームを持つということは、全てのビジネスを最終的に「サービス」へ帰結させることにほかならない。

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